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美容院管理之管理员工的方法(一)(2020.08.21)

分类:美容院经营

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在一个知识型组织里,管理的方式并不是指挥,而是指导。这不是咬文嚼字,指挥是发号施令,下属没有主动权,只能被动地执行,由此引发出来的是员工的工作积极性不高;指导是一门艺术,既能帮助员工高效率地工作,也能使员工发挥主观能动性,取得最理想的结果。

 

索尼的老板盛田昭夫是一个懂得“指导艺术”的人,同样,被他提拔的井深大也是这样的人。他们二人创造了索尼的辉煌。

 

在井深大刚进索尼公司时,索尼还是一个小企业,总共才二十多个员工。老板盛田绍夫信心百倍地对他说:“你是一名难得地电子技术专家,你是我们的领袖。好钢用在刀刃上,我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发,对于你的任何工作我都不会干涉。我只希望你能发挥带头作用,充分地调动全体人员的积极性。你成功了,企业就成功了!”

 

这让井深大感受到了巨大的压力。尽管井深大对自己的能力充满信心,但还是有些犹豫地说:“我还不是很成熟,虽然我很愿意担此重任,但是在怕有负重托呀!”盛田绍夫对他很有信心,坚定地说:“新的领域对每个人都是陌生的,关键在于你要和大家联起手来,这才是你的强势所在!众人的智慧合起来,还能有什么困难不能战胜呢?”

 

盛田绍夫的一席话,一下子点醒了井深大。井深大兴奋地说道:“对呀,我怎么光想自己,不是还有二十多名富有经验的员工嘛!为什么不虚心向他们求教,和他们一起奋斗呢?”于是,井深大马上信心满满地投入工作中。就像盛田绍夫放权给他一样,他把事务的处理权处理权下放给各个部门,比如他让市场部全权负责产品的调研工作。市场部的同事告诉井深大:“磁带录音机之所以不好销,一是太笨重,每台大约45公斤;二是价钱太贵,每台售价16万日元,一般人很难接受。”他们给井深大的建议是:公司应该研发出重量较轻、价格低廉的录音机。

 

以此同时,井深大让信息部全权负责竞争对手的产品信息调研。信息部的人告诉他:“目前美国已采用晶体管生产技术,不但大大降低了成本,而且非常轻便。我们建议您在这方面下功夫。”在研制产品的过程中,井深大和生产一线的工人团结协作,终于合伙攻克了一道道难关,于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机,并成功地推向市场。索尼公司凭借这个产品,傲视群雄,进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。

 

井深大取得了巨大的成就,成了索尼公司历史上无可替代的优秀人物。在这个事例中,我们应该注意到最为重要的两个环节:盛田绍夫放权给井深大,井深大放权给其他部门。在充分授权下,索尼公司发挥出了团队的整体作用,调动了每一位员工的积极性,把团队的力量发挥到了极致,从而取得巨大成功,这就是“指导”的力量。

 

如果采用的是呆板的“指挥”,那情况会怎样?有这样一个例子:

 

有一家主要从事食品加工的乡镇企业,老板张总事必躬亲,对员工的信任度不高。每当销售员将要出征时,他就会再三叮嘱:“你们遇事一定多汇报,否则出了问题,后果自负!”因而,在外省打拼的销售员们一个个小心翼翼,生怕办错事,结果算到自己头上。因此,张总经常接到这样的长途电话:“张总,一天30元的旅店没找到呀,租一间一天35元的屋子可疑吗?”“张总,这边的客户表示需要我们意思意思,那我们是不是可以买几条三五送去呀!”无论事情大小,他们一律请示汇报,只要未经老板认可,他们绝对不会主动做决定。最终一些有能力的销售员感到手脚被牢牢束缚着,有劲儿使不出,只好选择离开,另谋高就。留下来的那些营销员只会请示,工作起来没有丝毫主动性,领导不安排的事情一概不做,一年到头业绩平平。而张总也整日手机响个不停,忙得脚打后脑勺,花费上百万元的广告毫无效果,企业处于濒危边缘。

 

在军队里多用“指挥”一词,这是因为军队的行动只需要服从上级的命令,而不主张自我创造。德鲁克在提出“管理是指导而非指挥”时,设置了一个极为重要的前提:在知识型组织里。知识型组织的最大特点是创新和创造,这对员工的主观能动性依赖很大。现代社会,任何企业都属于知识型企业,任何管理者都应该学会如何指导,而不是如何指挥。

 

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